Content marketing Pharma, Medical i Bio

Działalność B+R w laboratorium – chaos, dzieło przypadku czy żmudna systematyka?

Zasadniczym celem działalności naukowej i badawczej (określanej skrótowym akronimem R&D lub B+R) są podejmowane systematycznie działania innowacyjne, prowadzące do uzyskania nowej wiedzy oraz zastosowania dla niej. W wyniku tych działań wytworzone zostają całkiem nowe usługi, procesy albo produkty lub też zostają wprowadzone znaczące ulepszenia w dotychczasowych. Działalność R&D nie jest rutynowym i okresowym wprowadzaniem ulepszeń do  istniejących linii produkcyjnych czy procesów wytwórczych, istniejących usług lub operacji, jakie się toczą. Aby można było powiedzieć, że faktycznie podejmowane są działania B+R – konieczne jest, aby te działania były podejmowane w konkretnym celu, a także miały twórczy i systematyczny charakter. Nie jest więc to „dzieło przypadku”, niezbędne jest odpowiednie zarządzanie pracami, kontrolowanie poszczególnych etapów, wyciąganie wniosków i ciągłe doskonalenie. Do tego wszystkiego należy też dodać konieczność odpowiedniego rozliczania finansów (co może być trudne dla nie-finansistów, ale stanowi jeden z niezbędnych elementów działań). Może się zatem wydawać, że w działaniach R&D nie ma miejsca na spontaniczność i kreatywność. W rzeczywistości tak nie jest. Wszystkie innowacje muszą się opierać zarówno na myśleniu kreatywnym, jak i krytycznym, a także na systematycznym prowadzeniu działań, w odpowiedniej formie zarządzania każdym projektem. 

Definiując słowo „projekt” – zauważyć można, że jest to zbiór powiązanych ze sobą aktywności, zaplanowanych i posiadających z góry ustalony początek i koniec, mających konkretny cel, łącznie ze wskazaniem odpowiedzialności za realizację tego celu. Projekty nie dzieją się same, a zazwyczaj są prowadzone w zespołach, zatem dodatkowym czynnikiem, jaki się pojawia i może sprawiać trudność jest różnorodność cech charakterologicznych osób, zaangażowanych w realizację. Stąd też nie bez powodu stosuje się termin zarządzania projektami, jako systematycznego sposobu prowadzenia prac naukowo- -badawczych, prowadzących do osiągnięcia pośrednich celów, a za ich pomocą – celu ostatecznego jakim jest końcowy efekt projektu. 

Naturalną cechą wszelkiej aktywności jest (niestety) dążenie do entropi, czyli dążenie do stanu nieuporządkowania. W codziennym języku słowem najpełniej określającym ten stan – jest słowo „chaos”. Wszystko rozpoczyna się od chaosu. Pomysły na nowe wdrożenia, pomysły na ulepszenia, pomysły na wykorzystywanie nowych możliwości. To wszystko początkowo jest (może być) kłębowiskiem myśli o dość dużym stopniu nieuporządkowania. Ale w momencie, gdy idea powinna przeradzać się w efekt – w tym procesie nie ma miejsca na chaotyczne działania, a trzeba skupić się na efektywności (chociażby było to mało spektakularne działanie) i zaplanowaniu poszczególnych czynności. Ponieważ II zasada termodynamiki (jako jedna z podstawowych koncepcji chemii i praw wszechświata) głosi, że entropia zamkniętego systemu nigdy się nie zmniejsza – w chwili, gdy rozpoczynają się prace projektowe i dążenie do uzyskania efektu – konieczne jest opanowanie nieuporządkowania i powolne (czasami wręcz – mozolne) dążenie do celu. 

Działania R&D w laboratorium nie mogą być pozostawione przypadkowi. Pomijając aspekt finansowy (chociaż jest on, jak już wspomniano powyżej – niezwykle istotny, a czasami bywa jednym z lepszych „motywatorów” – prace badawczo-rozwojowe muszą charakteryzować się pewnym stopniem uporządkowania oraz skupiać na realizacji celów. 

Prace, związane z zarządzaniem projektem, mogą być prowadzone według różnych metodologii. Generalnie, w projektach B+R, które dzieją się w laboratorium, stosowane są analogiczne podejścia do zarządzania projektami, jak i w innych dziedzinach. Można więc zastosować podejścia tradycyjne, z kaskadową sekwencją zdarzeń, jak również podejścia zwinne i ekstremalne. 

W przypadku większych laboratoriów dla działań badawczo-rozwojowych niejednokrotnie są tworzone osobne komórki, które zajmują się tym obszarem działalności. Istnieją również laboratoria, specjalizujące się wyłącznie w obszarach R&D, nie podejmujące tzw. działań rutynowych. Niezależnie jednak od wielkości (i zasobności) laboratorium – prowadzenie działań w obszarze B+R jest możliwe w każdym z nich. Istotne jest odpowiednie zaplanowanie prac, stworzenie harmonogramu oraz dobór uczestników, a także koordynowanie wszystkich aktywności, związanych z celem (celami) projektu.

Każdy projekt (niezależnie od tego, ile jest ich prowadzonych jednocześnie) musi mieć przypisaną osobę, która jest odpowiedzialna za jego realizację. Nie zawsze jest to formalnie funkcja kierownika, czasem koordynatora, a czasami po prostu osoby „odpowiedzialnej za projekt”. Funkcja ta wiąże się z odpowiedzialnością za zaplanowanie działań (stworzenie odpowiedniego harmonogramu prac), rozdzielenie obowiązków, a także nadzorowanie realizacji i monitorowanie wyników przeprowadzanych badań i analiz. Zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami – projekty powinny być SMART (akronim utworzony od słów: specific, measurable,  achievable, relevant  oraz based on timeline) – czyli cele winny być jasno sprecyzowane, możliwe do zmierzenia, ambitne (aby osiągnięcie wymagało wysiłku i pracy, nie będąc codzienną, rutynową czynnością), realne i zdefiniowane w czasie. Według najnowszych teorii rozszerza się ten akronim do SMARTER – dodając exciting oraz recorded. Ekscytujące cele, motywują w sposób dodatkowy. Zapisanie z kolei unaocznia plany, zwiększając szanse na powodzenie projektu, jest równocześnie spisanym kontraktem, do  którego w każdej chwili można się odnieść. 

Oprócz osoby odpowiedzialnej za realizację – do osiągnięcia celów i efektów projektu – niezbędne jest utworzenie odpowiedniego zespołu. Interdyscyplinarność zespołu, nawet jeśli teoretycznie poruszamy się w  jednym obszarze zagadnień, w wielu przypadkach jest czynnikiem decydującym o powodzeniu, a przy rozwiązywaniu problemów techniką „burzy mózgów” jest wręcz niezbędnym elementem. Taka interdyscyplinarność pozwala na spojrzenie na konkretne zagadnienia pod różnymi kątami i umożliwia minimalizację ryzyka „przeoczenia” spraw „oczywistych”. Drugą stroną medalu, związanego z doborem zespołu, jest konieczność uwzględnienia różnorodności charakterów poszczególnych osób, a także sposobów ich pracy indywidualnej czy zespołowej. Wiele projektów, które miały stosunkowo duże szanse na powodzenie, niestety zakończyło się fiaskiem z prozaicznych powodów konfliktów międzyludzkich. Zatem odpowiedzialność kierownika/ koordynatora projektu wiąże się nie tylko z doborem pracowników pod kątem ich umiejętności zawodowych, ale również cech charakterologicznych, temperamentów czy też ról w zespole.

Każdy harmonogram projektu – oprócz konkretnie zaplanowanych działań – powinien uwzględniać możliwości wykonania badań z wykorzystaniem dostępnego wyposażenia badawczego i pomiarowego. Ustalając harmonogram, zwłaszcza w sytuacji konieczności powiązania prowadzenia prac B+R z codziennymi działaniami rutynowymi, trzeba wziąć pod uwagę zarówno pojemność laboratoryjną, jak i dostęp do wyposażenia, aby możliwe było wykonanie zaplanowanych oznaczeń. Pamiętać trzeba również o niezbędnych konserwacjach czy czynnościach związanych z przygotowaniem urządzeń do kolejnych oznaczeń. Bardzo często dość dobrze (teoretycznie) rozplanowane prace projektowe ulegają opóźnieniu, bo (w praktyce) nie został uwzględniony czas, niezbędny na przykład na oczyszczenie układu przed kolejnym oznaczeniem. Pamiętając o tym, że świat rozpręża się w kierunku entropii, jest to jedno z podstawowych ryzyk, związanych z realizacją projektu. Oczywiście – aspekt czasu uwzględnić należy również w sytuacji nabywania wyposażenia w trakcie realizacji, pamiętając, że często zakupy muszą być dokonywane z odpowiednim wyprzedzeniem (zwłaszcza gdy konieczne jest przeprowadzenie procedury przetargowej). Takie zaplanowanie prac i ich umieszczenie w harmonogramie jest kolejną z odpowiedzialności kierownika projektu i wymaga dużej dyscypliny oraz odpowiedniego powiązania z możliwościami sprzętowymi oraz pojemnością i przestrzenią laboratoryjną. Osoba odpowiedzialna za realizację projektu powinna więc mieć możliwość decydowania (lub współdecydowania) o kolejności badań wykonywanych z wykorzystaniem wyposażenia, a także charakteryzować się silnym i asertywnym charakterem, aby móc dążyć do realizacji zaplanowanych celów.

Ponieważ projekt składa się z mniejszych etapów, konieczne jest ścisłe kontrolowanie postępów na każdym z nich etapów (niejednokrotnie określa się to jako „kroki milowe” projektu). Pozornie kontrola odbywa się na tym etapie, ale odpowiednie parametry dla kamieni milowych muszą być określone już na etapie podczas rozważania, rozważania możliwości i wstępnego precyzowania celów do realizacji. Dobrze zdefiniowane cechy umożliwiają kontrolę – dla określenia postępów niezbędne jest odniesienie się do ustalonych uprzednio kryteriów. Bez tego nie będzie możliwe ustalenie, w którym miejscu znajduje się aktualnie realizowany projekt i czy prowadzone działania nie zmieniają jego charakteru i kierunku, a także czy wstępnie ustalony cel jest w dalszym ciągu osiągalny. W trakcie każdego z etapów osoba odpowiedzialna za projekt powinna odnosić się do ustalonych wcześniej kryteriów i względem nich wyciągać wnioski, koordynować dalsze prace i – w razie konieczności – dokonywać modyfikacji w ustalonym harmonogramie. Określenie kryteriów jest również istotne w odniesieniu do konieczności zaprzestania dalszych działań z uwagi na brak wystarczających efektów prowadzonych prac. Zamknięcie projektu przed czasem jego zakończenia z powodu błędnych założeń lub braku możliwości realizacji jest trudnym i frustrującym doświadczeniem, nie można jednak rozpatrywać tego w kategorii porażki. Takie niepowodzenie powinno – zwłaszcza dla osoby odpowiedzialnej za projekt – być traktowane jako (czasem kosztowna) nauka, aby w przyszłości nie popełnić tych samych błędów i pomyłek.

W przypadku projektów laboratoryjnych warto również uwzględnić, że o powodzeniu całego przedsięwzięcia decyduje możliwość powtórzenia i odtworzenia eksperymentów, zatem niezbędne jest odpowiednie dokumentowanie postępów i wyników poszczególnych badań, analiz czy prowadzonych prac. Dokumentacja projektowa – obok każdej dokumentacji w przestrzeni laboratoryjnej – nie jest czymś zbędnym, ale jest nierozerwalnym elementem każdego z prowadzonych projektów. Jest to niezwykle istotne w sytuacjach, gdy prowadzonych jest jednocześnie kilka (kilkanaście) projektów w tym samym czasie. Podejściem niezwykle ryzykownym byłoby opieranie się wyłącznie na własnej pamięci.

Etap „wymyślenia sobie projektu” i określenia głównego celu jest więc – początkiem góry lodowej, a praca koncepcyjna jest początkiem „przygody z projektem”. Pomiędzy wymyśleniem, a osiągnięciem efektu, jest wielki obszar, związany z codziennymi wzlotami i upadkami. Na efekty projektu trzeba niejednokrotnie dość długo poczekać, pokonując drogę do celu metodą małych kroków – codziennych czynności, które trzeba zgodnie z planem realizować.

Warto zdawać sobie sprawę z tych aspektów działalności B+R nie tylko w odniesieniu do ubiegania się o finansowanie na badania, ale też uwzględniając, że każdy sukces jest poprzedzony długotrwałą, mozolną i niewidoczną dla innych pracą. Trzeba również pamiętać o tym, że praca w laboratoriach w obszarach R&D niesie ze sobą wiele emocjonujących i fascynujących wyzwań, nie zostawiając miejsca na rutynę. Istotne jest to także w kontekście cech osobowościowych. Warto sobie również uświadomić, że nie każdy będzie umiał odnaleźć się w laboratoryjnym B+R, właśnie z uwagi na indywidualność charakteru oraz sposób wykonywania prac badawczych. Ważne jest, aby praca w obszarze R&D dawała satysfakcję, porażki nie były przytłaczające, a sukcesy motywowały do kolejnych wyzwań. Do tego doskonała organizacja pracy własnej (i  całego zespołu) jest wręcz niezbędna!

LIFE SCIENCE 1/2021

back to top icon