Jak zdarza się reagować firmom w kryzysie? Automatyczne podnoszenie cen dla utrzymania zysku, koncentracja na szukaniu winnych, rozproszenie celów i uwagi na nowe obszary, dodawanie nowych zadań bez anulowania starych; wiara, że błąd „rozejdzie się po kościach” to przykłady działań podejmowanych w warunkach kryzysowych. Rozwiązaniem może być oparcie się na wartościach i celach, świadomość mocnych/słabych stroni własnej ograniczoności.
Być może ekonomiści i managerowie powinni zaczerpnąć z tego, jak kształci się klinicystów. M. Majchrzak w swojej pracy, idąc za Sachsem pokazała, jakie lekcje można wynieść z podejścia klinicznego, chcąc wzmocnić własne przedsiębiorstwo:
#1. Gospodarki i przedsiębiorstwa jak organizm człowieka składają się ze złożonych podsystemów, których prawidłowe działanie wpływa na całość. Podobnie jak układ krążenia, oddechowy i inne układy firma ma własne systemy logistyki, zasilania, komunikacji i zależy od otoczenia prawnego, podatkowego itp.
#2. Należy stosować zasady zróżnicowanej diagnozy, poszukiwania ukrytych przyczyn zagrożeń i dopasować środki zaradcze do warunków kraju. To, że skutki są podobne nie oznacza, że mają zbliżoną przyczynę. Jeden objaw może mieć dziesiątki przyczyn.
#3. Liczy się terapia nie tylko samej jednostki, ale całej „rodziny”. Chodzi o współpracę pomiędzy krajami w trakcie kryzysu globalnego.
#4. Systematyczna, rygorystyczna kontrola i ocena sytuacji pozwala na porównywanie celów i wyników. Nie chodzi o usprawiedliwianie poprzednich, nieskutecznych działań, ale znalezienie przyczyn nieosiągnięcia celów.
#5. Przestrzeganie etyki, mówienie prawdy, odpowiedzialność i informowanie o przyczynach znajdujących się wewnątrz i poza badanym podmiotem.
Profesjonalna profilatyka, badania nad leczeniem „nowych chorób” przedsiębiorstw, programy gospodarcze wspierające przedsiębiorców i ich rynek, dywersyfikacja ścieżek kooperacji międzynarodowej to ważne elementy budowania odporności.
Odporna organizacja wciąż wykrywa, testuje i dokonuje zmian, aby utrzymać kurs rozwoju i stabilizacji. Szuka obszarów narażonych na ryzyko i źródeł problemów. Elastycznie podejmuje działania operacyjne.
Niejednokrotnie, np. podczas studiów podyplomowych czy MBA ekonomiści, managerowie przenoszą swoją wiedzę i doświadczenie na słuchaczy – medyków, farmaceutów, diagnostów. Myślę, że warto usprawnić obustronną wymianę wiedzy, ponieważ można rozwijać metody działania w warunkach kryzysowych, w oparciu o doświadczenia klinicystów.
Źródła:
1. Majchrzak, Magdalena. „Odporność przedsiębiorstwa w czasach nadzwyczajnych zagrożeń. Adaptacja koncepcji resilience.” Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie 54.1 (2020): 32-44.
2. Sachs, Jeffrey D. The end of poverty: Economic possibilities for our time. Penguin, 2006.
